1 公司簡介
安徽江汽物流有限公司成立于2003年元月，由安徽江淮汽車集團有限公司控股，是隸屬于江淮汽車集團的獨立法人，注冊地——合肥經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)紫蓬路江汽工業(yè)園。公司注冊資本6800萬元， 2012年實現(xiàn)營業(yè)收入6.8億元。
自有運輸車輛（包括客車）164臺，擁有零部件、整車倉儲和配送中心5座，自有倉儲面積32000㎡，租賃倉儲面積32534㎡，整車庫面積24.7萬㎡公司現(xiàn)有員工580人，參與公司日常經(jīng)營注冊人員約2200人。
公司重點業(yè)務關聯(lián)單位：安徽江淮汽車集團有限公司，核心客戶為安徽江淮汽車股份有限公司。幾乎涵蓋江淮汽車產(chǎn)品線的全部物流過程，包括原材料進出物流、倉儲配送、生產(chǎn)物流、產(chǎn)成品物流、車輛管理和維修、客運與租賃服務等一系列業(yè)務。
2 實施信息化之前存在的問題
2.1 系統(tǒng)出現(xiàn)問題追溯困難
信息化項目實施以前，我公司只有一個簡單的發(fā)運調度（簡稱S系統(tǒng)），僅用于實現(xiàn)簡單的調度管理功能，由于當時我公司沒有自己的系統(tǒng)運維能力，系統(tǒng)的軟硬件都是托管與主機廠，系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，很難找到問題的根本原因，且解決問題還需請主機廠相關人員給予支持，處理效率低且無法實現(xiàn)對系統(tǒng)的正真管控。
2．2 無法對公司現(xiàn)有整車業(yè)務進行整體管控
公司信息化項目實施之前，所有的整車入庫出庫都需要在主機廠ERP中進行操作，數(shù)據(jù)查詢等工作都需要借助ERP進行。另外，物流公司本身使用的調度系統(tǒng)功能較為單一，對發(fā)運流程的各個節(jié)點管控的不足，無法實現(xiàn)對物流業(yè)務各個節(jié)點的實時跟蹤，缺少管理的落腳點。
2.3 缺少核算業(yè)務的系統(tǒng)支持
公司兩個整車事業(yè)部，每年的發(fā)運量要高達40萬量以上，成本及收入的核算要確保能夠及時、準確，在沒有系統(tǒng)支撐的條件下，只能通過人工在表格中進行梳理確認，工作量巨大，且準確性不高，造成核算部門任務繁重。
2．4 系統(tǒng)自動化有限
由于倉儲系統(tǒng)為主機廠ERP系統(tǒng)，無法實現(xiàn)定制開發(fā)，入庫出庫等操作無法通過自動掃碼實現(xiàn)，需要手工輸入庫位號等信息，不僅操作效率低、易出錯，且存在一定的滯后性。
3 信息化項目實施過程中的問題點
本次項目是自物流公司成立以來實施的最大力度的信息化建設工作，但是也正因為如此，在項目實施過程中出現(xiàn)的問題和困難也是與項目的范圍和投入成正比的。
3.1 實物流與信息流的不匹配問題
乘用車由于之前的業(yè)務流程較為穩(wěn)定，所以在流程梳理環(huán)節(jié)問題較少，那么系統(tǒng)上線之后基本能夠實現(xiàn)實物流與信息流的一致；但商用車部分由于新的發(fā)運場地搬遷與系統(tǒng)上線為同一時間，即在流程還沒有穩(wěn)定的情況下就實施了系統(tǒng)的上線工作，出現(xiàn)了較為明顯的不匹配情況，導致一度影響到了現(xiàn)場的發(fā)運效率；
3.2 接口數(shù)據(jù)傳遞問題
兩個整車項目在系統(tǒng)上線過程中都存在較多的數(shù)據(jù)傳遞問題。由于物流公司的倉儲發(fā)運業(yè)務都需要與上游主機廠ERP、DMS等系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，以確保系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)能夠實時共享，項目實施的過程中做了較多的以中間表作為傳輸方式的接口，在數(shù)據(jù)傳遞過程中出現(xiàn)部分延遲，甚至需要人工干預才能完成部分異常數(shù)據(jù)的傳輸，效率較低且造成現(xiàn)場操作人員的抱怨。
4 問題處理機制
為解決信息化項目推進過程中產(chǎn)生的各項問題，項目組采取了一系列措施，以確保項目推進的有效。
? 進一步強化項目管理機制，每日輸出項目組日計劃。周計劃以及月計劃，每周定期召開項目組周例會，匯報項目進展以及問題處理進度，確保項目在推進過程中能夠全局管控；
? 對于商用車系統(tǒng)上線后存在的系統(tǒng)流程與實際業(yè)務物流不能完全匹配的情況，項目組組織專項流程小組對商用車流程進行再次的流程梳理及信息確認，上報公司領導審批之后安排項目組進行二次軟件開發(fā)，確保信息流與實物流的一致性；
? 由于中間表這種接口方式存在一定的滯后性以及問題追溯困難的弊病，經(jīng)于上游主機廠信息部門協(xié)商，將現(xiàn)有接口方式變更為webservice，確保數(shù)據(jù)交互的及時性以及接口出現(xiàn)問題的可追溯性。
5 效益分析
5.1 技術水平
5.1.1本項目基于可實現(xiàn)多基地、多平臺、多倉庫，多種運輸聯(lián)運的運作要求，較大程度的實現(xiàn)了整合可用資源，降低物流作業(yè)成本的目的。
5.1.2 TMS系統(tǒng)與GPS平臺進行數(shù)據(jù)交互，可實時跟蹤板車的在途情況，并且進行軌跡回放，查看車輛行駛軌跡。當車輛進入目的地20km范圍時，系統(tǒng)可自動判斷運抵，降低超期率。
5.1.3 整車倉儲管理系統(tǒng)即WMS系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實車掃碼入出庫自動為商品車分配庫位、釋放庫位。同步通過RFID射頻識別技術，將流轉駕駛員與商品車綁定，實現(xiàn)了過程的可追溯。
5.1.4 裝載現(xiàn)場管理方面，將承運商上報運力資源的管理舉措實現(xiàn)在系統(tǒng)中，要求以發(fā)運計劃提前一天上報運力，如此進行三日滾動，綜合入場作業(yè)及出庫作業(yè)節(jié)拍核定時間軸，優(yōu)化調度板車進出場裝車秩序，實現(xiàn)以系統(tǒng)固化的手段降低管理難度。
5.1.5 BMS，即計費管理系統(tǒng)。物流行業(yè)普遍存在先完成業(yè)務，次月開票，第三個月結算的普遍弱勢現(xiàn)場，對于物流企業(yè)如何準確及時的核定成本收益，為經(jīng)營決策提供依據(jù)一直是困擾物流企業(yè)的普遍問題，此次通過BMS，實現(xiàn)了商品車出庫在途即開始計算成本和收益的預結算管理，結合管理指標項目的控制，可為公司決策者提供更直觀、準確的經(jīng)營指標數(shù)據(jù)。另外，針對公司財務管理細化與下沉的需求，以內部二級核算為需求的突破點，著重開發(fā)了一系列核算報表，極大減少了核算人員的工作量，同時有效提高了核算數(shù)據(jù)準確性和及時性。
5.1.6 實現(xiàn)了閑置訂單的回收再分配。保障了整體的OTD。在訂單管理方面，整車物流企業(yè)一直存在問題，由于缺乏有效手段,訂單前端的承運商的壓板,物流調度的訂單分配的無序化,訂單分配后承運商響應情況的追蹤,及相應的考核問題一直存在,直接導致物流企業(yè)訂單OTD達成效率偏低,據(jù)此建立了專項解決方案,通過多種管理手段,包含訂單分配承運商的自動化，建立在承運商拼板業(yè)務模式下物流公司的調度審核與退回機制，包含通過報表，消息的手段對緊急或臨近超期訂單的預警信息推送，在多種業(yè)務模式下，為企業(yè)提供了多種相對有效的管理手段與IT解決方案。
5.1.7 實現(xiàn)了支持主機廠，承運商與經(jīng)銷商等多方基于訂單的關鍵節(jié)點實時查詢。達到了領先水平。信息快速及時的共享與傳遞是物流企業(yè)的基本需求，對于整車物流來說，主機廠，承運商，經(jīng)銷商，及物流公司關注的點有所不同，主機廠更關注業(yè)務鏈條的兩端(入庫與經(jīng)銷商收車)，承運商關注車輛的配載,路線與運抵,經(jīng)銷商關注質量與交期，而物流公司則從整體保障著整個業(yè)務鏈的順暢。項目組經(jīng)過詳細的調研走訪，對每個不同角色所關注的節(jié)點進行提煉，針對性的進行IT規(guī)劃與設計,確保每個管理角色都能得到有效的信息化有效支持與管理變革的合理化建議。
5.1.8 幫助主機廠從單純的物流管理方到第四方物流管理者的角色轉變。在運營模式上實現(xiàn)創(chuàng)新式的轉變。隨著物流行業(yè)的快速發(fā)展，第三方的局限性會愈發(fā)明顯，向第四方角色的轉型成為新課題,物流公司不僅需要將視角關注自身，更需要關注更為廣泛的行業(yè)鏈條，從供應商，主機廠，第三方物流公司,IT信息中心多個角度解決目前存在的問題,根據(jù)這種趨勢，物流公司積極推動業(yè)務鏈條信息化的縱向整合,IT的產(chǎn)品鏈條覆蓋到整車運輸中零部件入場運輸，備件運輸，備件倉儲,整車倉儲，整車運輸?shù)人协h(huán)節(jié)，覆蓋全面的業(yè)務平臺與配套的解決方案，能夠極大地支撐第三方物流向第四方轉變。
5.1.9 實現(xiàn)了協(xié)同運作。將主機廠，營銷公司，倉庫與承運商納入一個平臺，共同運作。單純的第三方物流管理能解決的問題有限，本系統(tǒng)為相關業(yè)務鏈條的各個角色都設計了符合自身情況的信息化平臺,通過標準化接口或直接使用相同的平臺使信息化的通道更為暢通,擁有行業(yè)特性的集成業(yè)務角色的IT設計，保障了物流信息鏈的完整與及時，使企業(yè)整合上下游資源的能力大幅提升。
5.2 效益分析
5.2.1 優(yōu)化管理
通過實施出廠物流公司整車物流信息化項目，使得管理要求得到落實，管理規(guī)范得到貫徹，整車從倉儲到運輸整個過程全面受控，全面的獲得了整個業(yè)務運行管理的主動權利。各個環(huán)節(jié)的責任和要求明確，任務分配清晰，業(yè)務開展準確有序。之前由于責任不清晰存在的散亂情況基本杜絕。項目中引入了良性的競爭機制，降低了管理風險的同時也使得供應商各自的優(yōu)勢得到了充分的發(fā)揮，實現(xiàn)了多方共贏的局面，形成了團結協(xié)作的工作態(tài)勢。
5.2.2 提高效率：
借助項目實施，業(yè)務管理流程得到全面貫徹，使得整車倉儲和運輸效率獲在總體上獲得了提升。業(yè)務管理部門借助信息系統(tǒng)，方便快捷準確的下達各種指令，同時能及時的獲取業(yè)務運行的狀態(tài)并對整體運作做出調整，極大的提升了管理部門的運作效率。供應商在業(yè)務流程和系統(tǒng)的幫助下，按照規(guī)范和要求運作，減少各個層面上的模糊和反復，不僅極大的提高了現(xiàn)場的作業(yè)效率，還能很好完成了之前無法達到的各項考核要求。
5.2.3 管理考核成本降低：
通過RFID掃描等設備，對入庫作業(yè)，分揀出庫作業(yè)等業(yè)務過程中所有信息點進行自動采集，并形成考核報表，對外部和內部考核構成有效的數(shù)據(jù)支撐，減少或消除了人工統(tǒng)計過程中造成的大量成本浪費。
5.2.4 提高現(xiàn)成管理準確率：
通過對入庫，揀選、出庫流程的重新梳理，在入庫，出庫，點檢，發(fā)運等環(huán)節(jié)使用強制的系統(tǒng)掃描管理，在庫區(qū)分配，車輛揀選，出庫，車道點檢，發(fā)運掃描燈業(yè)務階段有效防止人為錯誤的產(chǎn)生。
5.2.5 核算效率提升：
通過系統(tǒng)自動結算收入和成本，并支持多種不同的結算方式，快速及時的提供各種支持公司二級核算的財務報表，提高財務核算的效率和準確性。
5.2.6 減少浪費：
從原先的每年重復投資重復建設的被動，轉變?yōu)橐淮瓮顿Y年年獲益。使得業(yè)務的管理部門可以從日益繁雜的事物中解脫出來，有人力和時間去做更有價值的工作和其他開創(chuàng)性的業(yè)務。供應商在合格完成同樣的業(yè)務量的前提下用工人數(shù)卻是在減少。
6 下一步工作計劃
6.1 進一步完善制度建設
信息化的工作不能全部依靠技術手段支持，還需要通過相對應的管理制度，共同推動公司信息化水平的提升。制度建設將為我公司2014年度信息化重點工作之一，不斷建立健全信息化管理制度、規(guī)范和流程。
6.2 加強信息化規(guī)劃
公司2012年編制了《安徽江汽物流信息化十二五規(guī)劃》，用于指導公司在十二五期間的信息化工作開展。兩年后的今天，我公司基本按照《規(guī)劃》中的思路開展信息化工作，但細節(jié)方面，需要對《規(guī)劃》有一個階段性的總結，并且對公司目前的信息化工作存在的問題需要有清晰、客觀的認識，那些就需要進一步對《規(guī)劃》進行梳理，在此基礎上，晚上本年度的信息化工作計劃，確保信息化工作能夠更有效的推進。
6.3 “統(tǒng)一平臺、達標部署、達標應用”
整車信息化工作雖都已實施上線，并且運行穩(wěn)定，但仍有部分工作需要后期不斷跟進，其中重點為“統(tǒng)一平臺、達標部署、達標應用”，如何提高客戶服務水平及承運商物流運作效率，整合物流資源，降低物流成本，建立統(tǒng)一的物流調度中心，是對后期信息化系統(tǒng)的一個挑戰(zhàn)。
最新案例