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繼11月新一輪組織架構調(diào)整之后，近日阿里在運營層面架構調(diào)整也正式展開，根據(jù)最新消息，盒馬鮮生將會接手天貓超市生鮮區(qū)的運營工作，易果集團集團則主要負責生鮮供應鏈的管理工作。

在此次組織架構調(diào)整中，一大亮點來自天貓超市事業(yè)群的成立，在這個新的業(yè)務板塊中，阿里開始將投資的線下商超、賣場、淘鮮達以及天貓超市等零售元素進行結合，強化資源配比和整合能力，提高商業(yè)元素的系統(tǒng)調(diào)配能力。

再結合此次盒馬與易果業(yè)務的再分配，我們可以看出：在生鮮領域中，阿里業(yè)務重新布局已經(jīng)開始，我們需要重新看待阿里生鮮以及易果的未來定位。

為何生鮮要強調(diào)to B和to C分別統(tǒng)籌

今年8月，招商證券曾發(fā)布《生鮮供應鏈深度報告》，認為若對比發(fā)達國家，我國在生鮮零售領域基本處于起步階段，主要表現(xiàn)在：

1. 國內(nèi)生鮮損耗率嚴重高于發(fā)達國家水平，如我國果蔬的損耗率為15%，肉類為8%，水產(chǎn)品為10%，而發(fā)達國家平均水平僅為5%。

2. 我國生鮮供銷兩端過于分散，我國70%以上生鮮銷售來自農(nóng)貿(mào)市場，對供應鏈把握較高的商超部分占比僅22%，而在美國該部分為90%，松散個體戶為主的農(nóng)貿(mào)市場使得生鮮在采購和物流中缺乏集約型，不僅調(diào)低社會效率，且由于中間流通過多拉高了產(chǎn)品價格（農(nóng)貿(mào)市場生鮮整體加價在45%左右）；

以上問題若用一句話來概括，即為：由于行業(yè)的分散、多渠道的現(xiàn)狀，使得行業(yè)難以進入良性發(fā)展空間，截至到目前為主，無數(shù)個企業(yè)前仆后繼生鮮類創(chuàng)業(yè)工作，但成功者實屬寥寥，即便有一定規(guī)模的企業(yè)，如今也面臨品控、成本等諸多問題，限制行業(yè)的全面發(fā)展。

若結合天貓超市事業(yè)群的成立，以及對易果在未來生鮮供應鏈方面的定位，不難看出，此次調(diào)整阿里基于兩種考慮：1.在to C端重新整合資源，不僅強化了淘鮮達、天貓超市的流量出口，更強調(diào)資源的統(tǒng)一調(diào)度，提高銷售端的集約化程度；2.將阿里生鮮的供應鏈大任交給易果完成，接下來擔子要持續(xù)加碼，相較以前，易果對阿里零售的貢獻將加上線下商超這一重要渠道，業(yè)務量上將得到極大權重，這是以往所沒有的，換句話說，對易果to B的重新定位，是此次架構調(diào)整在業(yè)務端的主要體現(xiàn)。

那么，為何阿里要在生鮮供應鏈尤其是在商超部分要下如此大功夫呢？

在此之前，商超行業(yè)普遍認同永輝在生鮮供應鏈中的做法：自建采購團隊，形成生鮮從生產(chǎn)到銷售的閉環(huán)，永輝有700多人全國采購團隊，采購1300多個SKU（生鮮占比45%），全國統(tǒng)采達到70%-80%。

由于永輝門店布局之廣以及在采購端的專業(yè)，很大程度上降低了生鮮損耗率，達到3%。

但我們分析后認為此方式并不能完全適合阿里的零售策略，原因為：

1. 阿里在生鮮兩端的集中化訴求更高，如大潤發(fā)共有6000左右SKU，大潤發(fā)優(yōu)鮮也有1300-1500SKU，加上盒馬等渠道，阿里生鮮供應側的需求過大，若以永輝一般采取買手制，不僅有效率上的制約，品類多也會加大渠道把控能力的難度，此外，永輝80%左右來自國內(nèi)自采，而阿里生鮮體系中，尤其是盒馬進口產(chǎn)品比例較多，照搬永輝難度頗大；

2. 迄今為止，阿里在零售端一直有中臺化管理思維，各子集系統(tǒng)之間本就是統(tǒng)一整體，互為配合，在采購端應該亦有中臺支持企業(yè)，這不僅有利于資源調(diào)配，也可在內(nèi)部進行專業(yè)化分工，提高整體效率。

在此我們可以做以下小結：阿里需要對生鮮運營元素進行統(tǒng)一分工，用阿里零售能量推動銷售端集中化，再用易果來加快供應鏈端的聚焦程度。

這可視為阿里對生鮮零售的破題之舉。

易果未來如何扛生鮮供應鏈大旗？

前文我們分析和總結了我國與發(fā)達國家生鮮零售在集中度層面的不同，與此同時，考慮到行業(yè)特殊性，我們也認為我國市場也有著一定的特殊性，主要為：發(fā)達國家超市占絕對大比值，而我國則重點看超市和電商。

截至目前，超市和生鮮電商占比共計25%，尚處于起步階段，但對于易果而言，其已經(jīng)進入為這25%市場份額提供供應鏈服務的狀態(tài)，起點相當高。

關于易果能否扛起這面大旗，我們認為主要看以下兩方面：

其一，在產(chǎn)品形態(tài)上，易果是否做好了轉型？

安鮮達、云象供應鏈以及易果新零售已經(jīng)是易果的三大業(yè)務，其中前面兩大業(yè)務分別主攻冷鏈物流和供應鏈管理兩大部分，從業(yè)務分布看，易果在相當長時間內(nèi)已經(jīng)進入了向to B端轉移的工作。

由于此前關于安鮮達的報道已經(jīng)許多，我們在此不再贅述，只是強調(diào)：現(xiàn)階段安鮮達已經(jīng)成為橫跨干支線運輸，從冷鏈倉儲到終端配送、社區(qū)網(wǎng)點的綜合冷鏈物流企業(yè)，這也是阿里在冷鏈物流布局中最重要的一支力量，是之后盤活整個超市生態(tài)的主要元素。

再看云象供應鏈，易果方面公開的數(shù)據(jù)顯示，依托于云象供應鏈，全球生鮮產(chǎn)品每天計劃采購量達到1500噸。此外，云象供應鏈采購將覆蓋全球6大洲39個國家和地區(qū)以及147個產(chǎn)地，將覆蓋4000個生鮮SKU。
云象供應鏈可視為阿里全球生鮮采購的承辦人，戰(zhàn)略意義十分重要。

其二，與各個生態(tài)子集的配合度

如前文所言，在阿里生鮮布局中超市事業(yè)群屬于中臺位置，調(diào)配各方資源，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)配比，而易果則處于供應鏈的中臺地位，為各渠道提供支持。

配合度關乎全局，也關乎易果的未來。

考慮配合度問題之前，我們不妨再回顧下阿里在生鮮以及超市業(yè)務中一系列調(diào)整：1.將餓了么配送與盒馬物流合并，解決多產(chǎn)品業(yè)務線合并問題，降低冗余產(chǎn)品對執(zhí)行力的制約因素；

2.將盒馬運營的淘鮮達轉交天貓超市事業(yè)群，中臺機制來解決阿里外商超資源的融合問題；

3.重新定位易果，發(fā)布云象供應鏈。

合并同類項、提高專業(yè)度是阿里內(nèi)部調(diào)整的重要原則，解決重復冗余業(yè)務是減少內(nèi)部牽絆的重要手段，而在架構調(diào)整至今，資源的融合已經(jīng)在繼續(xù)，以上因素都會提高業(yè)務線之間的配合效率。

就當前情況而言，此后易果將面臨極大的挑戰(zhàn)和機遇，供應鏈全面鋪向整個阿里零售渠道要面臨業(yè)務擴張帶來的執(zhí)行力，管理等方面的全面提升，這是挑戰(zhàn)，而由于在此領域尚無絕對寡頭出現(xiàn)，易果若能扛過困難期，便可收割市場紅利，成為行業(yè)霸主，這是難得的機遇。

當然事情結局究竟如何，我們還是要繼續(xù)觀察，日后也將會有對易果的持續(xù)性文章。