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“安能物流做快遞，和同行的關(guān)系不是你死我活，是對手也是隊友，要一起將這個市場做大，安能不是來搶蛋糕的，而是來做蛋糕的。”安能物流董事長王擁軍如是說。

“這是中國物流行業(yè)的兵家必爭之地。”

安能物流董事長王擁軍喜歡這樣評價公司辦公所在的上海閔行、青浦一線。從安能辦公區(qū)的窗口向外望去，就可以看到虹橋機場、高鐵上海站、多條高速公路交匯縱橫，每小時近50架次飛機、每十分鐘一次高鐵、每分鐘公路上不停息的車流，都明白昭示這里是物流爭局的賽眼所在。

在這塊兵家必爭之地，物流企業(yè)每天都在演繹著新的爭局，一年之前，安能物流高調(diào)宣布進(jìn)軍快遞業(yè)，成為業(yè)內(nèi)焦點。除安能物流之外，華平還投資了中通快遞和同城配送企業(yè)云鳥物流。華平投資執(zhí)行董事張磊認(rèn)為，物流業(yè)占到中國內(nèi)地整體GDP的16%，投資中國經(jīng)濟機會，就必然要投資中國物流。

進(jìn)軍快遞 安能用余力打大仗

“我們觀察快遞企業(yè)近些年的發(fā)展，有一個結(jié)論是非常清晰的，就是誰能夠管控好自身物流網(wǎng)絡(luò)的品質(zhì)，誰就可以獲得更大的市場份額。”

在王擁軍看來，經(jīng)過近十年的高速發(fā)展后，前八家快遞行業(yè)已經(jīng)占據(jù)了70%以上的市場份額，可以說行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到高門檻時代。目前，物流企業(yè)的業(yè)內(nèi)共識是沒有50億的投入，已經(jīng)很難再投出一家全國性的快遞，在這樣的時點零起點進(jìn)軍快遞，無疑是要冒著巨大的風(fēng)險。

安能進(jìn)軍快遞，則有另他人羨慕的起點，有一張現(xiàn)成的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)，不用白不用。2010年安能物流以200萬起家，2012年開始全國起網(wǎng)，2013年下半年決定轉(zhuǎn)型加盟模式，并得到華平投資的第一筆投資。

“當(dāng)時我們賭兩個東西。第一個是賭商業(yè)模式，網(wǎng)絡(luò)型的加盟模式當(dāng)時在中國的零擔(dān)行業(yè)是一個創(chuàng)新，安能是第一家，但是這個模式在快遞行業(yè)已經(jīng)被驗證了。第二就是管理層，我們覺得這個管理層是很厲害的。”張磊說。

2014年，華平又向安能追加了5000萬美元投資。張磊告訴公司，先不用計成本，把網(wǎng)絡(luò)先搭起來。張磊和團隊給安能提供了許多同行業(yè)數(shù)據(jù)分析模型，和安能一起去設(shè)計整個網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)分析模型，包括分撥中心的具體分布和搭建方法。此外，華平還幫助安能招兵買馬，補充了CFO、人力資源、IT等職能部門的高管。

安能物流業(yè)務(wù)量起的很快，2013-2015年連著三年每年翻接近3倍，公司業(yè)務(wù)也在2016年11月扭虧為盈。經(jīng)過5年時間，安能就從一家區(qū)域性公司做到了中國零擔(dān)快運行業(yè)第一的位置，擁有遍布全國的零擔(dān)快運網(wǎng)，有200余個直營的分撥中心，3000余條車線。

“我們把這樣龐大的網(wǎng)絡(luò)資源給重復(fù)利用起來，可以大大降低進(jìn)入快遞行業(yè)的初期投入，初期完全可以借用快運的班車，不會造成浪費。”王擁軍說：“進(jìn)軍快遞更是我們這個團隊的企業(yè)文化所致，我們經(jīng)常說自己是聚創(chuàng)文化，對創(chuàng)業(yè)有偏執(zhí)的追求。2016年我們的零擔(dān)快運做到第一，業(yè)務(wù)平均每年都增長140%以上，利潤也非常不錯，下一步一定不是偏安一隅。我們團隊有這個能力進(jìn)軍快遞，在行業(yè)內(nèi)執(zhí)行力也好、體系化建設(shè)能力也好，完全有余力再打一場大仗。”

機遇仍在 快遞業(yè)依然在制造新蛋糕

“安能物流做快遞，和同行的關(guān)系不是你死我活，是對手也是隊友，要一起將這個市場做大，安能不是來搶蛋糕的，而是來做蛋糕的。”

雖然王擁軍一直強調(diào)，安能進(jìn)軍快遞是要打仗，但他更清楚一點是這仗不是和別人在打，而是打給自己。在王擁軍看來，快遞業(yè)的未來足以承載更多偉大的企業(yè)。

根據(jù)國家郵政局統(tǒng)計，2016年中國快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量達(dá)到313億件， 同比增速達(dá)到51%，快遞行業(yè)收入達(dá)到3974億元，同比增速達(dá)到43%。過去5年快遞行業(yè)每年單量增長幾乎都在 50%，2015年業(yè)務(wù)量相當(dāng)于美國同期的1.5倍，是全球最大的快遞市場。

目前，從供應(yīng)鏈的角度觀察，從傳統(tǒng)的制造、分銷、賣場模式到電商、便利店扁平化消費模式的過渡顯然并沒有停歇的跡象。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和便利店的擴張，中國供應(yīng)鏈扁平化的趨勢顯然還在為快遞業(yè)供給著新的市場空間。

“對于物流而言，自然也是要和扁平化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，從原有的以合同物流為主、整車結(jié)合倉儲的形態(tài)，變成快運、快運這種網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。訂單的碎片化一定會導(dǎo)致消費去掉中間環(huán)節(jié)，直接從工廠、從分銷商直接到每一個消費者手上，快遞業(yè)依然有著10年到20年歷史機遇期，這樣的歷史機遇是不能錯過的，” 王擁軍說。

更為關(guān)鍵的是，隨著需求向多元化上發(fā)展，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到快遞的供應(yīng)鏈時代。快遞已經(jīng)不再僅僅是一種遞送服務(wù)，而是會越來越多的和具有特點的供應(yīng)鏈結(jié)合，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈解決方案?？爝f已經(jīng)不在只是做到又快、又好、又便宜就可以完全解決問題，必須滿足不同產(chǎn)業(yè)的個性化需求。對于出身快運，習(xí)慣和不同產(chǎn)業(yè)機構(gòu)打交道的安能而言，這無疑是一塊新蛋糕。在這個角度上看，進(jìn)軍快遞的安能，并不是簡單如輿論所言，殺入了紅海，而是在力求供給更加多元化、多層次的快遞服務(wù)，在謀求用差異化經(jīng)營找到自己的位置。

小目標(biāo) 三年做到日均千萬票

“我們的小目標(biāo)是成為用最快速度做到日均1000萬票的快遞企業(yè)。”

在進(jìn)軍快遞業(yè)后，王擁軍給安能定了這樣一個小目標(biāo)。雖然安能自己的定位是做蛋糕，但他深知，與快運業(yè)的競爭相比，快遞行業(yè)是不同級別的挑戰(zhàn)，要趕超巨頭相隔的距離也更遠(yuǎn)，吃下新蛋糕的難度不小。

王擁軍表示，安能進(jìn)入快遞行業(yè)，一定要在三年內(nèi)進(jìn)入到第一梯隊，這是一個中短期的目標(biāo)。第一梯隊，安能自己的數(shù)量定位是日均1000萬票，這也是市場公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，有了1000萬票就能帶來足夠的規(guī)模效應(yīng)，證明網(wǎng)絡(luò)的生態(tài)結(jié)構(gòu)和盈利性都進(jìn)入到良性狀況。“之前最快做到日均1000萬票的快遞企業(yè)，也花費了10年左右的時間，我們的目標(biāo)就是要用3年走完別人10年走完的路，實現(xiàn)了這樣一個目標(biāo)后，我們才會去決定下一步更大的目標(biāo)是什么。”

完成小目標(biāo)，安能的三板斧一是全直營分撥、二是更加扁平化的網(wǎng)絡(luò)，三是更精細(xì)化的運營。在網(wǎng)絡(luò)運營上，安能走的是和傳統(tǒng)物流不一樣的路徑，短短6個月時間，安能就實現(xiàn)建設(shè)了200余個分撥中心，而且全部直營不做任何的加盟。

王擁軍認(rèn)為，分撥中心是整個網(wǎng)絡(luò)品質(zhì)控制里面最核心的環(huán)節(jié)，類似于全國的高鐵、飛機場一定要掌握在自己手里，拿出一半放到別人手上，管控力完全不一樣。基于全直營分撥，安能物流的網(wǎng)絡(luò)也更加扁平，與傳統(tǒng)快遞企業(yè)的三層加盟結(jié)構(gòu)相比，去除了市縣一級的加盟商，在利益分配上也進(jìn)一步導(dǎo)向更下一層，用王擁軍自己的講法就是讓干活的人多賺錢。

更精細(xì)化的運營則是安能看重用更科學(xué)、更合理，用數(shù)據(jù)化來驅(qū)動整個網(wǎng)絡(luò)的運營。張磊說：“這也是華平極為看重安能的因素，安能的團隊一直保持著強大的創(chuàng)業(yè)動能，作為快遞領(lǐng)域的后來者，安能管理上沒有包袱，有后發(fā)的優(yōu)勢。相信在快運網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)積累的數(shù)據(jù)化營運方法，在快遞領(lǐng)域也會發(fā)生作用。”

王擁軍曾說，2016年快遞行業(yè)的主題是上市，到2017年則是從量變到質(zhì)變的變革。“此前驅(qū)動快遞企業(yè)發(fā)展的是產(chǎn)能，現(xiàn)在已經(jīng)不完全依賴產(chǎn)能了，要依賴整個網(wǎng)絡(luò)的運營品質(zhì)。當(dāng)然這兩者之間是相輔相成的，量依然是企業(yè)要爭搶的核心，但求因才能得果，以前的量是靠產(chǎn)能驅(qū)動的，但是未來的量是要靠網(wǎng)絡(luò)的品質(zhì)，運營的服務(wù)才能帶來。量變到質(zhì)變，質(zhì)變不是說不要量，而是通過品質(zhì)的追求，來驅(qū)動量更快的增長。”