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十三五期間，中國快遞企業(yè)在圍繞著兩個(gè)因素博弈：規(guī)模效益和經(jīng)營范圍，對(duì)應(yīng)著企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界。

十四五期間，提升規(guī)模效益和拓展經(jīng)營范圍仍是快遞企業(yè)生存的重心。也就是，企業(yè)的邊界必須突破，突破之后，協(xié)同推動(dòng)共生。那什么是企業(yè)的邊界？快遞企業(yè)有哪些邊界？怎么打開邊界？

01 客戶在哪里，邊界就在哪里

企業(yè)邊界是企業(yè)以其核心能力為基礎(chǔ)，在與市場的相互作用過程中形成的經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模，其決定因素是經(jīng)營效率。

企業(yè)的經(jīng)營范圍是縱向邊界，確定了企業(yè)和市場的界限，決定了哪些經(jīng)營活動(dòng)由企業(yè)自身來完成，哪些經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)通過市場手段完成。例如直營快遞自己完成全環(huán)節(jié)，加盟快遞的加盟商主營末端攬投經(jīng)營環(huán)節(jié)。企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模則是橫向邊界，是在經(jīng)營范圍確定的條件下企業(yè)能以多大規(guī)模進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。

從定義就能理解，為什么今天更需重新構(gòu)建快遞企業(yè)的邊界，因?yàn)樵谫Y本、技術(shù)和商業(yè)模式的合力揉搓中，快遞企業(yè)原本的舒適區(qū)隨時(shí)會(huì)被扭曲，市場已通過自己的手段來推動(dòng)企業(yè)打破邊界，而不是固守邊界。

那么，企業(yè)的邊界到底在哪里？答案很明確，企業(yè)的邊界因客戶而存在，客戶在哪里，企業(yè)的邊界就在哪里。

每年有多少億件業(yè)務(wù)量，就有多少億個(gè)客戶寄遞需求?？蛻粜枨蟠址謿w類，形成市場需求，如電商快遞市場、政務(wù)市場、農(nóng)村市場等。市場需求的不同，需要有快遞企業(yè)不同的網(wǎng)絡(luò)組織來滿足，例如順豐的時(shí)效快遞網(wǎng)和通達(dá)的電商快遞網(wǎng)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同，成本差三倍，收件價(jià)格也差三倍。

不同的快遞網(wǎng)絡(luò)，再疊加細(xì)分市場需求所對(duì)應(yīng)的客戶需求，就形成了增值服務(wù)，如到付增值服務(wù)對(duì)應(yīng)到付寄遞的細(xì)分市場。增值服務(wù)越多成本越高。順豐增值服務(wù)有四五十種，通達(dá)系只有四五種。

客戶需求→匯聚市場需求→對(duì)應(yīng)運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)→疊加增值服務(wù)→滿足客戶需求，這就是快遞運(yùn)營的閉環(huán)。所以客戶需求在哪里，企業(yè)的邊界就在哪里。

在滿足不同客戶的不同需求的過程中，企業(yè)的體制、經(jīng)營模式、產(chǎn)品等，也各有不同的邊界。

客戶需求決定了快遞企業(yè)的性質(zhì)。

對(duì)菜鳥和京東物流而言，阿里和京東商城是他們的客戶，因此，菜鳥和京東物流，是第二方物流。對(duì)通達(dá)系而言，電商賣家是他們選擇的上游，因此他們是第三方物流，而且是電商快遞企業(yè)。對(duì)郵政而言，人民的日常寄遞需要是郵政的目標(biāo)，因此郵政是普遍服務(wù)企業(yè)。

企業(yè)所面向的不同的客戶需求，決定了企業(yè)不同的性質(zhì)。快遞企業(yè)的性質(zhì)不同，則商業(yè)模式、組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、成本構(gòu)成等完全不同。

第四方物流往下、第二方物流往上突破邊界，做第三方物流的事，勢(shì)必與第三方物流競爭；第三方物流被商流主體（收購）整合，就成為第二方，退回自建物流的邊界內(nèi)；第三方物流突破邊界做第四方，則能與其他第三方協(xié)同建設(shè)共生體態(tài)。

市場需求決定了快遞企業(yè)的產(chǎn)品。

對(duì)于通達(dá)系而言，阿里和拼多多極大地影響了電商賣家的快遞取舍權(quán)，是通達(dá)系實(shí)際上的上游掌控者。以第四方物流平臺(tái)角色出現(xiàn)的菜鳥，往往會(huì)將通達(dá)系壓迫到生存的邊緣。因此，通達(dá)系要尋找另外一種市場需求，來求生存的更大的可能性。

這時(shí)候，拓展經(jīng)營范圍，打破縱向邊界就成為最主要的選擇：中通拓展商業(yè)、快運(yùn)、國際；韻達(dá)拓展快運(yùn)；申通發(fā)力國際；圓通發(fā)力時(shí)效快遞和國際；百世從開始就是多種經(jīng)營范圍。十四五期間，將是通達(dá)百世們競逐不同賽道的時(shí)間，滿足不同市場的需求，哪一個(gè)產(chǎn)品在哪一個(gè)賽道能做到前兩名，就是成功者。

極兔又是一個(gè)典型的案例。極兔入華，很大一部分信心來自于對(duì)寄遞運(yùn)營模式的短鏈化改變。當(dāng)前電商快遞是由制造商物流至電商賣家，電商賣家快遞至用戶。這已是最短的商流鏈。而極兔的目的是制造商通過社群匯聚需求后制造個(gè)性化、高價(jià)格但強(qiáng)需求的小眾產(chǎn)品，然后由極兔赴制造商倉內(nèi)取貨，直接快遞至用戶。不管將來極兔發(fā)展如何，這條短鏈的快遞模式會(huì)留下。

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營決定了快遞企業(yè)的成本。

2月底，疫情未過，快運(yùn)們就也進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)時(shí)代；未過一周，3月初開始，電商快遞的價(jià)格戰(zhàn)就宣告啟動(dòng)。對(duì)通達(dá)系電商快遞企業(yè)而言，生存的可能性的大小，取決于價(jià)格戰(zhàn)的成功與否。

其中又取決于兩個(gè)因素，一個(gè)是對(duì)加盟商網(wǎng)點(diǎn)的資金運(yùn)作的及時(shí)性、有效性，另一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的降本。這里，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營才是基礎(chǔ)。集散處理中心的合理布局，業(yè)務(wù)量規(guī)模預(yù)測準(zhǔn)確，網(wǎng)運(yùn)組織調(diào)度及時(shí)有效，處理及時(shí)不積壓，企業(yè)運(yùn)營成本就能降低。

成本是企業(yè)運(yùn)營的最核心因素之一。對(duì)快遞企業(yè)而言，降本有三個(gè)途徑，都與網(wǎng)路運(yùn)營有關(guān)。

一是根據(jù)不同產(chǎn)品的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)產(chǎn)品分網(wǎng)全流程、全環(huán)節(jié)損益核算。車輛設(shè)備、場地、運(yùn)能、人員，都可以各網(wǎng)復(fù)用，但各網(wǎng)復(fù)用時(shí)必須符合自己產(chǎn)品的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而且必須單獨(dú)核算。

二是網(wǎng)絡(luò)精細(xì)化管理和精準(zhǔn)實(shí)時(shí)調(diào)度。同一項(xiàng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在不同時(shí)間、不同場地由不同的人員來負(fù)責(zé)，都會(huì)產(chǎn)生不同的成本，也會(huì)影響時(shí)限穩(wěn)定性，網(wǎng)絡(luò)精細(xì)化管理和精準(zhǔn)實(shí)時(shí)調(diào)度是唯一解決方案，也是最復(fù)雜的。

三是擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)處理的規(guī)模。由內(nèi)至外，要擴(kuò)大企業(yè)運(yùn)營底盤，提升網(wǎng)絡(luò)的處理能力；由外至內(nèi)，要通過市場手段提升業(yè)務(wù)量規(guī)模，規(guī)模產(chǎn)生邊際效益。

增值服務(wù)決定了快遞企業(yè)的水平。

實(shí)際上，市場需求是聚集的客戶需求，增值服務(wù)是滿足了細(xì)分的市場需求。每一項(xiàng)增值服務(wù)，就是一個(gè)細(xì)分市場的服務(wù)要求；增加一項(xiàng)增值服務(wù)，也就是對(duì)一個(gè)細(xì)分市場的跨界。增值服務(wù)越多，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營組織的要求就越高，企業(yè)花費(fèi)的成本就越高。增值服務(wù)的多少和客戶是否滿意，決定了快遞企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量水平。

增值服務(wù)也有邊界。某項(xiàng)增值服務(wù)規(guī)模做大了，就會(huì)形成細(xì)分市場的對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品?？爝f業(yè)的細(xì)分市場產(chǎn)品是可以深挖的：寄件方是B端還是C端，運(yùn)輸模式有航空、陸路、鐵路、水路和管道，溫度區(qū)間有冷凍、冷藏和恒溫，重量段有快遞、大件快遞和快運(yùn)... ...把這些因素對(duì)應(yīng)橫軸和縱軸，交叉點(diǎn)就是不同的細(xì)分市場。

最終，滿足了客戶需求，就會(huì)落腳到客戶體驗(yàn)上：客戶是否滿意。從客戶需求提出，到客戶體驗(yàn)夠好，快遞服務(wù)鏈接了這個(gè)閉環(huán)。

企業(yè)因?yàn)榭蛻舳嬖?，因此客戶的成長性是第一位的。如企業(yè)不能和客戶一起成長，就失去了自身生存和成長的空間，所以企業(yè)成長性取決于客戶成長性。

02 三個(gè)維度，打開邊界

快遞企業(yè)需要打破現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，如果不能不斷地優(yōu)化更新組織機(jī)構(gòu)，就很難談組織邊界融合這件事情。一是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是經(jīng)營模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)；二是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是目標(biāo)管理等先進(jìn)管理理念落地實(shí)施的基礎(chǔ)；三是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是適應(yīng)產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)變化的要求。

近年來，京東物流就在不斷實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。2012年，京東物流踐行“倒三角理論”；2015年至2016年確定“三大核心+三大創(chuàng)新”業(yè)務(wù)；2017年成立三大集團(tuán)，到家業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)和智能業(yè)務(wù)三項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)都?xì)w入京東物流集團(tuán)，京東物流組織架構(gòu)調(diào)整，成立京東物流子集團(tuán)；2018年，京東物流進(jìn)行了其歷史上最大規(guī)模的組織升級(jí)，形成“1844”的業(yè)務(wù)體系；2020年，京東物流再次調(diào)整組織架構(gòu)，由原來的“1844”組織架構(gòu)調(diào)整為“6118”組織架構(gòu)。

傳統(tǒng)思維被顛覆，組織管理方式也隨之改變?？爝f企業(yè)需要圍繞客戶需求建立起來似水一樣，靈活應(yīng)對(duì)變化的外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)組織。這就需要企業(yè)對(duì)基層經(jīng)營單元充分放權(quán)，對(duì)基層單元進(jìn)行經(jīng)營模式創(chuàng)新。

郵政“眾創(chuàng)眾享”、京東“Big Boss”、順豐“伙伴計(jì)劃”和“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”、中通“同建共享”、德邦“事業(yè)合伙人”、三志物流“阿米巴模式”，乃至中國電信“三維聯(lián)動(dòng)體系”、中國聯(lián)通“劃小承包”、洛可可“細(xì)胞管理”、海爾“小微”、華為“鐵三角”等模式，都通過劃小單元的企業(yè)內(nèi)部邊界重構(gòu)。消除了企業(yè)的低效率，并有能力快速響應(yīng)客戶需求。

快遞業(yè)基層經(jīng)營模式種類繁多，總結(jié)起來主要有直營、加盟和代辦。對(duì)快遞企業(yè)而言，直營+加盟+代辦，三種模式缺一不可。從股權(quán)（所有權(quán)）角度、從層級(jí)角度、從成本角度，三種模式的不同搭配，會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。經(jīng)營模式創(chuàng)新極其復(fù)雜，每家企業(yè)均須根據(jù)自身實(shí)際，在“直營+加盟+代辦”之間取得時(shí)限穩(wěn)定性的平衡、管理的平衡、服務(wù)的平衡和成本的平衡。

打破邊界的組織，取決于能不能去協(xié)同——內(nèi)部協(xié)同及外部協(xié)同。打開邊界，意味著圍城的打破，外面的進(jìn)來，里面的出去。那么，外面的和里面的，就需要通過市場的手段，來協(xié)同工作，最終實(shí)現(xiàn)共生的平衡。重要的觀點(diǎn)是：效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同；如果效率來源于協(xié)同，那組織內(nèi)部和外部都必須是能夠打開的。

內(nèi)部協(xié)同分為經(jīng)營的協(xié)同和管理的協(xié)同。經(jīng)營的協(xié)同，是企業(yè)內(nèi)部不同板塊、不同業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同，也稱市場協(xié)同。經(jīng)營的協(xié)同，必須有明確的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算。管理的協(xié)同，是企業(yè)內(nèi)部的管理環(huán)節(jié)與經(jīng)營環(huán)節(jié)的協(xié)同，例如中國電信的“倒三角支撐”和“專業(yè)化經(jīng)營”。管理的協(xié)同，必須達(dá)成分別在經(jīng)營環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)利的一致，而兩方的權(quán)責(zé)利一致要落地在利益目標(biāo)的一致上。

外部協(xié)同是企業(yè)與企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境中所有角色的協(xié)同?？爝f企業(yè)要與上游協(xié)同，通過對(duì)市場的研究，以及服務(wù)產(chǎn)品的調(diào)整，將快遞服務(wù)納入上游實(shí)體的生態(tài)鏈中，并實(shí)現(xiàn)高效、高質(zhì)量、最低成本的嵌入。

快遞企業(yè)要與行業(yè)監(jiān)管協(xié)同，積極與郵政、交通、商業(yè)、海關(guān)等行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的政策取得一致?？爝f企業(yè)要與同業(yè)企業(yè)協(xié)同，一方面可以轉(zhuǎn)化為第四方物流的決策，為同業(yè)企業(yè)帶來市場規(guī)模，達(dá)成雙贏；另一方面，可以與同業(yè)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源復(fù)用，降低企業(yè)運(yùn)營成本。

快遞企業(yè)要與下游協(xié)同，通過平臺(tái)的打造，提供適宜下游實(shí)體生存、成長的環(huán)境，打造快遞企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈。外部協(xié)同的精髓在于多贏，確保各方有利可圖；外部協(xié)同的目的在于生態(tài)，以快遞企業(yè)為核心的各方共生的生態(tài)。

構(gòu)建一個(gè)合作主體的共生系統(tǒng)，這是挑戰(zhàn)更大的一個(gè)部分，其中最大難度在于所有成員彼此之間互為主體。海爾的“人單合一”模式之所以成為學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界關(guān)注的對(duì)象，在一定程度上是因?yàn)槠浣鉀Q了如何構(gòu)建共生系統(tǒng)的問題。

當(dāng)前，郵政、快遞企業(yè)在打破邊界方面各有痛點(diǎn)。

郵政的痛點(diǎn)，是經(jīng)營范圍夠，規(guī)模效益不夠，而規(guī)模效益要靠協(xié)同和降本增效。

順豐的痛點(diǎn)，是缺乏電商快遞專網(wǎng)來提升規(guī)模效益，但這一點(diǎn)在當(dāng)前和未來十四五期間，時(shí)間窗口已近關(guān)閉。

通達(dá)的痛點(diǎn)，是經(jīng)營范圍難以真正突破，還會(huì)被平臺(tái)卡住咽喉。

京東的痛點(diǎn)，是沒有痛點(diǎn)，因?yàn)榫〇|既沒有規(guī)模效益，也沒有真正發(fā)展的經(jīng)營范圍，京東物流，只是京東商城的物流支撐部門。

隨著技術(shù)進(jìn)步，快遞各方主體的利益溝通發(fā)生了翻天覆地的變化，行業(yè)間的邊界越來越模糊，組織之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闊o邊界競爭。在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和獲取方式都發(fā)生了變化，行業(yè)層面甚至表現(xiàn)為從“約束邊界”向“跨界協(xié)同”轉(zhuǎn)變（例如“村郵站+簡易金融+快遞超市”就是“物流+資金流+商流”的跨界協(xié)同）。

因?yàn)榭蛻艨赡軙?huì)有新的需求，而提供滿足客戶需求的或許不再是企業(yè)自己，也可能是價(jià)值鏈上或是價(jià)值鏈以外的合作者。

當(dāng)企業(yè)邊界打開，進(jìn)而通過合作者擁有了滿足客戶需求的新能力時(shí)，即使面對(duì)數(shù)字化時(shí)代，快遞企業(yè)也不需要再焦慮。