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近日，美國第二大零售商Costco將在上海開設(shè)第一家實(shí)體門店的消息引發(fā)了熱議。雖然國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)Costco比較陌生，但在美國可謂家喻戶曉，其以“特別會(huì)賠錢”的低價(jià)策略聞名。

據(jù)資料顯示，Costco在40多年里，從美國本土一路擴(kuò)張至加拿大、墨西哥、英國、日本，在全球共計(jì)開設(shè)了700多家連鎖倉儲(chǔ)實(shí)體超市。

但在中國，Costco卻首次以跨境電商的形式出現(xiàn)：先是在天貓國際上開設(shè)旗艦店，如今又準(zhǔn)備在上海開設(shè)第一家實(shí)體門店，其目的就是探索線上線下的融合。那么，Costco能否成功入駐中國市場嗎？

在回答這個(gè)問題之前，我們先來了解一下Costco的實(shí)力到底有多強(qiáng)。

運(yùn)營與管理

Costco是美國最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店，被Amazon創(chuàng)始人稱為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”。此外，小米創(chuàng)始人雷軍也曾多次在公開場合稱贊這家超市，并且要學(xué)習(xí)Costco的“饑餓營銷”模式。而Costco的粉絲不止雷軍一個(gè)，例如巴菲特、查理·芒格、傅盛等，甚至布拉德·皮特都為它瘋狂。

據(jù)悉，2016年Costco的銷售凈額達(dá)1161億美元，會(huì)員費(fèi)大約26億美元，和當(dāng)年的凈利潤相當(dāng)。而它之所以能夠成為美國第二大零售商，與其成功的供應(yīng)鏈管理有著很大關(guān)系。

① 市場定位：準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求

Costco將目標(biāo)客戶群體精準(zhǔn)定位于美國中產(chǎn)階級(jí)的家庭和個(gè)人，因?yàn)檫@部分消費(fèi)群體擁有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

一是，收入水平較高，有較強(qiáng)的消費(fèi)能力和消費(fèi)意愿，產(chǎn)品購買量較大，能夠接受一定的會(huì)員準(zhǔn)入年費(fèi)；

二是，普遍受過良好的知識(shí)教育，購物決策相對(duì)理性，不僅追求高品質(zhì)產(chǎn)品，同時(shí)也看重產(chǎn)品的性價(jià)比；

三是，具有一定的階級(jí)提升使命感和競爭壓力，尤其在美國經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下，傾向于精打細(xì)算，并且希望節(jié)約購物的時(shí)間成本。

綜合這些特性，Costco認(rèn)為，美國中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)習(xí)慣與會(huì)員制超市精選商品、優(yōu)質(zhì)低價(jià)的銷售模式相契合。通過對(duì)消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確把握，使得Costco能夠保證會(huì)員忠誠度，維持業(yè)績的穩(wěn)定增長。

除了商品質(zhì)量與價(jià)格之外，商品布局和陳列也是Costco業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的原因之一。針對(duì)暢銷商品和季節(jié)性商品，Costco一年只進(jìn)貨一次，不僅將其擺放在不起眼的角落里，而且商品擺放布局經(jīng)常進(jìn)行更換。

這樣的“饑餓營銷”和布局方式，使得消費(fèi)者購買時(shí)的行走路線更長、購買欲望增加，從而能夠增加消費(fèi)者的商品購買數(shù)量，提高營業(yè)收入。

② 發(fā)展模式：“零庫存、低成本”管理

要知道，庫存是維持企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的必需品，而追求“零庫存”一直是所有企業(yè)的美好愿望。為了確保供應(yīng)鏈高效運(yùn)作，Costco在庫存管理和成本控制方面做到了極致。

首先，Costco實(shí)行按市場需要進(jìn)行分批生產(chǎn)，并不實(shí)行一次性訂貨，從而使得庫存降到較低水平。

具體來說，當(dāng)某產(chǎn)品銷售超出預(yù)期時(shí)，則由與之合作的供應(yīng)鏈企業(yè)來快速完成。Costco的部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨到賣場進(jìn)行銷售，全程時(shí)間可縮短到一周內(nèi)。同時(shí)，Costco的產(chǎn)品可以根據(jù)市場銷售的實(shí)際需求，在顏色和形狀等個(gè)性化訴求方面進(jìn)行改變，幾乎每周都會(huì)推出有新意的商品。

其次，Costco的倉儲(chǔ)式門店大多數(shù)建設(shè)在自有土地上，商品也多為低價(jià)熱銷商品，這極大地降低了商品的庫存成本和土地租金費(fèi)用。

據(jù)了解，近五年來Costco的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直保持在30天左右，遠(yuǎn)低于競爭對(duì)手沃爾瑪?shù)?5天。庫存周期的壓縮，不僅為Costco帶來了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，也使得經(jīng)營成本在一定程度地下降。

此外，Costco具有專門的貨運(yùn)中樞系統(tǒng)，批量采購后直接分銷到各分店，減少貨物的轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷、處理等中間環(huán)節(jié)，提高存貨的效率。

再則，除了倉儲(chǔ)成本之外，Costco還減少了門店裝修費(fèi)用和雇員數(shù)量，并且從不在媒體上做廣告，而是通過會(huì)員口碑效應(yīng)進(jìn)行宣傳，以此減少了很多人力成本和營銷費(fèi)用。

從費(fèi)用率來看，2012-2016年Costco的費(fèi)用率基本保持在10%左右，五年內(nèi)增加了0.6個(gè)百分點(diǎn)；而沃爾瑪?shù)馁M(fèi)用率則保持在20%左右，五年內(nèi)增加了2.1個(gè)百分點(diǎn)。由此可見，嚴(yán)格的費(fèi)用控制，有助于進(jìn)一步壓縮商品價(jià)格，確保做到極致低價(jià)。

而出色的議價(jià)能力，是Costco做到極致低價(jià)的重要原因之一。Costco采用量販?zhǔn)降牧闶勰Ｊ剑x少量SKU，但單一SKU進(jìn)貨量巨大，這使得公司在與供應(yīng)商進(jìn)行談判時(shí)具有出色的議價(jià)能力。Costco要求供應(yīng)商提供市場上最低定價(jià)，如果雙方議價(jià)沒有達(dá)成統(tǒng)一，那么，該供應(yīng)商提供的商品將無法在Costco出售。

強(qiáng)大的議價(jià)能力使得Costco能夠以最低價(jià)格進(jìn)貨，甚至能夠買斷部分商品；而高性價(jià)比的商品則維持了高會(huì)員滿意度，并有助于會(huì)員規(guī)模的壯大。

最后，不得不提的是Costco的SKU低得嚇人！據(jù)了解，沃爾瑪?shù)腟KU數(shù)量超過幾十萬種，而Costco只精選3700個(gè)SKU，所有上架的商品必須經(jīng)過層層審核，每類產(chǎn)品只有1-3個(gè)品牌。

此外，Costco還規(guī)定所有商品的毛利率不能超過14%，扣除會(huì)員費(fèi)后的商品平均毛利率僅在10%左右，不到競爭對(duì)手沃爾瑪?shù)囊话耄∑渲?，一些爆款商品價(jià)格甚至接近零利潤。

例如：Costco的招牌燒雞僅售4.99美元，但年銷量接近6000萬只；同樣，在Costco快餐區(qū)售賣的熱狗汽水組合套餐僅售1.5美元，價(jià)格30年未變，銷量是美國棒球大聯(lián)盟體育場的4倍。

可以說，這些低價(jià)爆款商品吸引了大量客流，同時(shí)也為Costco品牌口碑培養(yǎng)做出了很大貢獻(xiàn)，從而真正做到了精選商品極致低價(jià)，以高性價(jià)比來吸引用戶。

③ 延伸產(chǎn)業(yè)鏈：提供一站式購物體驗(yàn)

除了日常生活用品之外，Costco還通過附加服務(wù)和優(yōu)秀的售后、員工服務(wù)來提高用戶滿意度，保持客戶群體粘性。Costco的許多分店都提供輪胎維修、藥局、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋等附加服務(wù)，加油、車輛維修和處方藥價(jià)格也是市面上相對(duì)便宜的。

在會(huì)員服務(wù)方面，Costco全球門店都支持無條件退換大部分商品（除電子產(chǎn)品的退換期限為3個(gè)月），這樣的退換貨政策，可以讓消費(fèi)者在購買時(shí)免除后顧之憂，放開手腳；同時(shí)，退換貨率也能成為篩選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。

另外，Costco門店還會(huì)經(jīng)常舉辦試吃活動(dòng)，以此吸引大量的消費(fèi)者參與，并使商品銷售額大幅增長2-3倍。

可以說，一站式購物體驗(yàn)、可靠的售后保障，以及各種優(yōu)惠活動(dòng)提高了Costco會(huì)員忠誠度，進(jìn)一步鞏固了會(huì)員制零售超市的模式基礎(chǔ)。

風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

盡管Costco在運(yùn)營管理方面具有一定的實(shí)力，但畢竟國內(nèi)外零售市場環(huán)境異同，這就使得Costco不能生搬硬套北美經(jīng)驗(yàn)來華淘金，而是要在入駐中國市場的時(shí)候做出一些改變，比如開啟本土化策略。

但從實(shí)際情況來看，即使Costco在中國開啟本土化采買策略，可能也會(huì)遇到一些其他阻力。

① 時(shí)間成本。由于入華時(shí)間較晚，尋找合作供應(yīng)商需要耗費(fèi)極大的人力、物力和時(shí)間，同時(shí)又要保障其產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到Costco的入駐標(biāo)準(zhǔn)，并控制在行業(yè)實(shí)體零售，甚至電商零售價(jià)格水平線以下，因此難度并不小。

② 沃爾瑪?shù)淖钃?。沃爾瑪入華超過21年，擁有大量的供應(yīng)商資源，同時(shí)又是京東的股東之一。而眼下，中國大陸能夠擁有大批量自營采買能力的電商和實(shí)體公司，都剛好處在同一陣營。盡管阿里巴巴完全具備這個(gè)潛力，并且作為Costco的合作方，或?qū)⒅破湟槐壑?。但至少在?dāng)下，沃爾瑪和京東的聯(lián)合將會(huì)對(duì)Costco造成不少的壓力。

③ 更多的敵人。倘若Costco成功轉(zhuǎn)型本土化運(yùn)作，未來，隨著中國中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)群體數(shù)量的急劇暴漲，國內(nèi)大中型外資、合資，以及本土商超將迎來最大的挑戰(zhàn)。而騰訊、阿里的電商平臺(tái)必然也會(huì)加入到一場史無前例的商超亂戰(zhàn)中。面對(duì)眾多“強(qiáng)龍與地頭蛇”，Costco進(jìn)軍中國市場的壓力不小。

總之，中國零售市場這款大蛋糕對(duì)于Costco來說，既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。未來，Costco能否在中國新零售市場有所作為，讓我們拭目以待吧！

【補(bǔ)點(diǎn)料】：

回顧C(jī)ostco入華路徑

2014年10月，美國第二大連鎖超市集團(tuán)Costco登錄天貓國際，以海外旗艦店形式試水中國跨境電商。

2016年1月23日，Costco授權(quán)店登陸武漢，試水線下零售。

2017年9月8日， Costco宣布首家實(shí)體店入滬，并確定了入華計(jì)劃后第一間實(shí)體店開業(yè)時(shí)間表。

2017年9月13日，Costco登陸天貓商城開設(shè)第一家本土旗艦店。