從2012年開始曾經(jīng)紅紅火火的煤炭行業(yè)進入到了拐點，曾經(jīng)的賣方市場變成了買方市場，煤炭價格近乎腰斬，煤企普遍陷入困境，而在互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮中，煤炭電商則不斷崛起，而這其中東北亞煤炭交易中心應該算是煤炭電商業(yè)第一個吃螃蟹的企業(yè)，從2010年掛牌以來質疑聲就一直不斷，甚至會擔心成為先烈，五年過去了，在煤炭行業(yè)進入買方市場的新常態(tài)下，東煤似乎找到了新的機會，2015年夏季全國煤炭交易會暨（第六屆）東北亞煤炭交易會于7.23~24在大連召開期間，萬聯(lián)網(wǎng)主編蔡宇江也采訪了東煤交易董事長李洪國，李洪國董事長也暢談了他的共建煤炭行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟生態(tài)圈的構想，以下是采訪實錄。
萬聯(lián)網(wǎng)：您在本次交易會主題演講中提出要共建互聯(lián)網(wǎng)煤炭共享經(jīng)濟生態(tài)圈，能不能介紹下這個煤炭生態(tài)圈的構成，東煤在這個生態(tài)圈中起什么作用？
李洪國：我們經(jīng)過這幾年的探索，我們認為我們的生態(tài)里面有六個類型的企業(yè)。第一就是煤炭生產(chǎn)商，第二就是經(jīng)過這輪大潮以后有一定流通能力的煤炭流通商；第三，就是在城市里面為終端用戶承擔終端用戶的資金風險的，包括做分銷的城市經(jīng)銷商；還有第四類就是煤炭的消費企業(yè)，大中小微；第五類，就是參與整個的物流企業(yè)；還有第六類，就是金融企業(yè)。在這個生態(tài)里面，主供應鏈就這六類。我們真正的是面對這六類的用戶，我們要讓這個生態(tài)變得更高效、更透明。
東煤要做一個基于互聯(lián)網(wǎng)煤炭生態(tài)型企業(yè)，除了要回答傳統(tǒng)企業(yè)要回答的問題，比如說你的客戶是誰，你的產(chǎn)品是什么，你的合作者是誰，還有你的營運模式等問題，同時還要去洞悉、了解你要去做的生態(tài)是什么，為誰服務的問題，中長期上來說我們的責任還包括生態(tài)的秩序、安全和風險。
就生態(tài)上實際上它變成了一個行業(yè)的一種，確實這種企業(yè)在過去很少見，但是在新的這種大互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，我覺得生態(tài)型企業(yè)會越來越多，也就是有時候叫平臺型企業(yè)。平臺型企業(yè)，就是上面的六項要素。我們自己在不斷探索中，畢竟六件事情缺一不可。最后這件事，就是秩序安全和風險。但是在現(xiàn)階段，在生態(tài)起步階段，我覺得還是要回答好前面這幾個問題。
萬聯(lián)網(wǎng)：從2012年開始煤炭行業(yè)的黃金十年就已經(jīng)結束，產(chǎn)能和運力過剩態(tài)勢下，整個市場從賣方市場轉化為買方市場，東煤作為服務煤炭行業(yè)的平臺型企業(yè)來說，都遇到哪些機遇和挑戰(zhàn)？
李洪國：過去幾年困難會多一些，過去幾年企業(yè)對電商模式的探討熱議會比較多，大家認為大宗商品在和互聯(lián)網(wǎng)的結合過程中，大家認為來得沒那么快。還有，認為大宗商品不同于消費品。所以，會帶來很大的這種自然的屬性。但現(xiàn)在，我覺得隨著整個大環(huán)境的變化，大家并不是一時幾乎就沒有，大家都在主動去迎合。這種主動迎合加上我們幾年的積累，現(xiàn)在看到的實際上開玩笑說，我現(xiàn)在對我們這種大型的客戶談10分鐘都可以馬上開始合作。
所以我認為，這種新的快速增長階段應該到了。所以剛才我也在講，我們產(chǎn)品現(xiàn)在力求變得簡單，就是不要把它搞復雜，讓它能夠更廣譜地向我們生態(tài)這六類企業(yè)去簡單地介紹它，然后迅速地把它在實踐中做出來。
萬聯(lián)網(wǎng)：能不能介紹下東煤平臺上的客戶的結構，在我們平臺未來的規(guī)劃中，一些大型的企業(yè)有沒有可能通過平臺來交易，如何做到大小通吃，短長協(xié)未來有沒有可能取代長協(xié)？
李洪國：互聯(lián)網(wǎng)模式，一開始一定是從長尾、從小企業(yè)、從整個過去供應鏈的尾端做起，然后讓大家去接受。那么逐步地完成，才能稱之為生產(chǎn)過程。因為什么呢？我們看到這種小微用戶上線之后，完成一筆銷售，大家會看到集約之后的供應鏈的這種規(guī)模會越來越大。大了之后，就會帶動我們金融物流的成本的不斷下降。這種不斷下降，僅從規(guī)模而言，就會超過我們以往的，甚至大對大的企業(yè)的規(guī)模。僅從規(guī)模而言，但實際不僅僅是規(guī)模。
更主要的是，隨著這種新的電商模式的形成，實際上交易結算和交互標準化，而標準化能夠最及時地找到最適合的客戶，因為它更適于傳播和鏈接。還有，它能夠和社會資源能夠形成標準化。而社會資源鏈接之后帶來的，就是物流成本的根本性下降。根本性下降，這樣的話，我們原來的那種傳統(tǒng)的大的模式就會受到挑戰(zhàn)。那么，最終還是一個成本效益的競賽。
在那方面，還有就是眼前依然可以實現(xiàn)。眼前我們面對的是行業(yè)的中小用戶，但是我跟大家可以提供一個，實際我們目前服務的是中小用戶供應鏈，不僅僅是中小用戶。為什么？它只要面對中小市場，是上面的大宗對下面的中小微，上中下游都有大型企業(yè)參與，就是物流企業(yè)、金融企業(yè)，甚至上游的大型生產(chǎn)企業(yè)，這里頭本身就有答案。像海爾、美的。
對神華這樣的大企業(yè)來說，東煤就是做它的長尾市場說，大企業(yè)都是二八定律，它抓大放小。這種小的對它來說，做起來成本是很高的。過去是通過貿易商來做推銷，但現(xiàn)在這種模式，貿易商生存應該說狀況非常不好，它已經(jīng)很難完成任務，或者貿易商以來生存的差價不存在了。這種時候，通過平臺的直銷，成為一個新的選擇。這樣的話，就和大企業(yè)進行合作。我們還會遇到摟草打兔子的情況。就是我們的鏈客模式，完成對中小微客戶的服務的同時，在不會有大的需求的基礎上，上來之后，他們就會嘗試這種大的之間的合作。實際上，這個恰恰是我們未來走向大對大合作的一個早期的實驗。大對大，我們現(xiàn)在在城市里銷售的時候，你會發(fā)現(xiàn)訂單里面要數(shù)量是以中小用戶為主。但是從規(guī)模上看，沒準三分之一甚至一半的量是我們的鏈客，是把大對大連接起來的。
最終我覺得，你只要能在交易金融結算、交易金融物流，在這方面成本不斷地下降，效率不斷地提升，實際上都會把整個生態(tài)，現(xiàn)在目前有一種說法，未來是生態(tài)間的競爭，一定不是供應鏈的競爭。那你這個生態(tài)的效率很高，成本很低，那么很透明，最后大家都會加入。
在煤炭生態(tài)圈里，我們分三類。一類是大對大，一類是大中對中小微，一類是中小對大，電廠招標。在這幾個生態(tài)里面，我們目前選擇的是大中對中小微，因為從互聯(lián)網(wǎng)的角度來說，更容易去做。反過來，實際電廠的招標是反向的，大對中小。還有，就是現(xiàn)在長協(xié)大對大。長協(xié)也有問題。怎么解決長協(xié)的問題？實際我們那個東煤短長協(xié)里面已經(jīng)隱隱約約給出了一些答案。就是遠期現(xiàn)貨，就是長協(xié)通過第三方來實行，然后通過遠期來實行，我們現(xiàn)在的長協(xié)，本身約束性不強。由于約束性不強，由于專門化不夠，所以根本不能產(chǎn)生衍生的金融屬性。長協(xié)是完全可以生成這種遠期訂單，然后實現(xiàn)產(chǎn)能預售，然后實現(xiàn)融資，甚至實現(xiàn)高效的或者集約式的物流配送。所以，我們的短長協(xié)在這方面是做這方面的嘗試，短長協(xié)會逐步走向遠期現(xiàn)貨，解決長協(xié)存在的問題。
國際上的企業(yè)目前短長協(xié)也已經(jīng)在替代長協(xié)。大家那種全年長單的已經(jīng)很少見了，都變成季度性了。再加上國際上現(xiàn)在也有一些電子平臺，再加上期貨交易結合起來，所以要把過去的長協(xié)升級。
通過標準實現(xiàn)制約機制，然后把它做成這種衍生品來實現(xiàn)融資，就是把它證券化，實際上我們現(xiàn)在上中下游及上游企業(yè)的融資完全是靠傳統(tǒng)的資產(chǎn)抵押式的這種。實際通過這種長協(xié)帶來融資，是一種新的體驗。實際上等于把產(chǎn)能預售，這個潛力增長巨大。
物流也是類似的道理，物流企業(yè)如果你提前半年把訂單給我下了之后，那我是可以給你降低價格的，就像我們提前半年買機票還便宜呢，別說這么大一個訂單下來。就是當你把你的資源都提前配送的時候，對整個供應鏈來說，供應鏈的效率會提升，那么物流企業(yè)會買賬。當然，還有其他的職能都會有。但我現(xiàn)在想起來，好像長協(xié)的好處都沒給釋放出來，反而變成了買賣雙方一個零和博弈，結果是兩敗俱傷。
萬聯(lián)網(wǎng)：東煤從掛牌到現(xiàn)在已經(jīng)有五年了，目前東煤主要的盈利模式是什么？
李洪國：掙錢說容易，也簡單，甚至說現(xiàn)在我們算錢，我們股東還不高興，因為大家都覺得，現(xiàn)在越賺錢的企業(yè)越不值錢，越不賺錢越值錢。為什么呢？實際是一種觀念的轉變。東煤的目的是什么？東煤是為了賺錢？還是為了建成一個剛才說的共享經(jīng)濟生態(tài)圈？這兩個目的，是一個現(xiàn)實，一個理想。要哪個？
真正給你投資的人，他不缺錢。你為什么要賺錢呢？投資者還缺這點錢嗎？不是想分紅的，他是希望你把你真正的這種生態(tài)或者你真正的這種大宗商品的以一種全新的模式建成。這種情況下，但賺錢一定要有方法。就是你告訴我，你能不能賺錢，當然能賺錢。比如東煤商城，實際我們東煤商城是在我們煤礦這種批發(fā)價的基礎上又加了幾塊錢，然后賣給終端的中小微用戶。首先，中小微用戶發(fā)現(xiàn)這個價錢比過去拿到的便宜多了，因為直銷了。第二，經(jīng)紀人有了驅動的燃料。經(jīng)紀人覺得，我什么風險都沒有，我又不投入。而對于上游生產(chǎn)企業(yè)來說，什么也沒損失，就是價格可能還比它的長期價還高幾塊，都獲得了。這種過程中，大家我們希望經(jīng)營者都賺錢了。實際上在這里面，我們這里面要想留10%的話，是沒問題的。但是，現(xiàn)在有沒有必要？這就需要我們權衡，是不是都釋放出去。也就是這里面，是可以算錢的。但賺不賺呢？我們需要做出一個yesorno的回答。
還有，剛才談到第二個產(chǎn)品，東煤金倉，這個是很賺錢的。為什么呢？我們當我們這個供應鏈形成的時候，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)常面對的是社會庫存，社會庫存我們發(fā)現(xiàn)我們目的在我們這個平臺上，和金融機構一起去完成對這種尤其是上游中小企業(yè)的融資的話，能讓煤礦，在沒賣出煤的時候控制好回款。我們目前認為，我們成本是最低的。目前看比較下來，成本最低。成本最低的時候，即使我們拿著最低的成本，我們給銀行以回報，我們中間集約一個風控費，或者說我們專門建立一個公司，叫東煤供應鏈服務公司，它是可以獲得煤炭供應鏈的這種管理服務的費用，這個是我們的一個收入，它變得和金融機構一起來完成這種進倉的服務，那這就賺錢了。這還有一個問題，賺了這個錢把它變成利潤，還是把它變成補貼去補給大家，這個就又是我們應該說階段性的決策，這就跟預算有關。應該來說，等于回答了想賺錢能賺錢。但是在財務上，我們預算上是不是要把它變成利潤。
中歐陳威如教授在昨天的演講中總結平臺型企業(yè)說，你的基因和你的思維模式，一定要耐得住，一定要建立讓客戶、會員先贏的這么一個理念。當然，這個理念對太多人而言，不需要建立，我們創(chuàng)業(yè)以來一直有一個叫雙贏，讓合作者先贏。我們從十幾年前一直走到今天，在這個過程中，我們更多的是希望實際讓大家能夠讓早期的參與者、奉獻的參與者能夠獲得更多的利益，然后真正把這個生態(tài)磅礴發(fā)展起來，這個是我們要的。
為此，我感覺到傳統(tǒng)的管理工具，比如平衡計分卡，需要做個調整。平衡計分卡它是按照能力維度、內部流程維度，然后客戶維度，然后財務維度，最終給我是要財務結果的。我個人看，我把財務維度換一下，就能力維度、流程維度、財務維度，最重要的是用戶，把用戶放到企業(yè)最大化的結果。但傳統(tǒng)是把用戶作為獲得財務結果的一個手段和途徑，這個要調過來，就是現(xiàn)在新型企業(yè)或者說我們正在探討這種生態(tài)型企業(yè)的思維模式，它真正要的是那個。
最近豬八戒網(wǎng)很火，我們兩家挺熟的，豬八戒就是它實際上開始，它就是收傭金的。就是說我給你設計1000元，我給你800元，那200元我留著做我的生活費。當然，后來有投資機構進駐。最近它宣布宣布所有傭金免費。就過去收的錢都不算，它要繼續(xù)做大它用戶的海洋。但是它有了新的盈利模式，它搞了中標局。就是我都免費了之后，我服務費不收了，然后你拿了這個產(chǎn)品之后，你怕作者將來再給別人去用，你一定要注冊商標。注冊商標，那我?guī)湍阕?。它幫它所有的用戶去注冊商標，這就一件事，一年收入1個多億，它這個子公司迅速成為我們國最大的申請商標的服務企業(yè)。它是在它的海洋里面，打的第一口井。所以，未來我們有很多井要去打。甚至到那時候，我們都為了去打井，我覺得自己去打可以，甚至將來讓別人來打，可能會更快。反正這都是未來的模式。
萬聯(lián)網(wǎng)：現(xiàn)在很多大的電商平臺像阿里或京東，它們把金融都是作為一個非常重要的一個戰(zhàn)略來考慮。在我們泰德的生態(tài)圈里面，你們金融的戰(zhàn)略是什么？
李洪國：在這方面，確實我們想泰德在文化中有一些標新立異，或者是說想和別人不一樣的這種基因?，F(xiàn)在因為金融確實是我們整個服務創(chuàng)新中最核心、最主流的一部分。但是你看過去五年，包括近16年，我們沒有在這方面，我們沒有去申請金融牌照。就是說，代表了一個背后的東西，就是說我們做東煤交易這種平臺模式，或者這種生態(tài)模式，我們的核心使命就是做好這個平臺，做好這個生態(tài)，然后讓交易雙方企業(yè)、金融服務企業(yè)、物流服務企業(yè)和更多人參與進來。所以，從某種程度來說，我們應該什么都不做。所以，剛才說到盈利，我們發(fā)展我們不是做金融的，東煤經(jīng)常是給金融機構和用戶來使用的，我們只是中間的那個平臺的提供者和我來提供一部分風控機制，實際上提供了一個供應鏈的服務，而沒有做金融。別人會以為我們做金融，實際沒做。
反過來，您剛才的問題，大多數(shù)還是想要赤膊上陣，需要做金融，甚至包括我們現(xiàn)在那么多像阿里，大家還是在這方面，因為這一塊蛋糕太大了，大家覺得這方面經(jīng)濟誘惑，還是認為商業(yè)模式就是這樣。實際上這方面，我們覺得沒有誰對誰錯之分，甚至我也常常認為，只要是能夠生存、能夠更好地發(fā)展，怎么都行。但是由于泰德過去有泰德煤網(wǎng)這樣一個公司，在我們早期創(chuàng)業(yè)里面，我們就想創(chuàng)立一個純粹的早期叫平臺營運，現(xiàn)在叫共享一個經(jīng)濟生態(tài)圈。所以，我們就干脆做好這個，其他都由我們的會員來做。
萬聯(lián)網(wǎng)：所以您是想做一個非常純粹的一個平臺對嗎？
李洪國：對。這個過去在我們內部爭議不斷。還有，這個問題甚至說還有一個更主要的問題，就是到底是做自營模式還是做平臺模式。因為我覺得，一千人里面有999個人認為平臺模式是不成立的。在大宗商品里，是不成立的。很多行業(yè)的人士都認為，大宗商品做平臺，挑戰(zhàn)太大，等于我們走了一個應該說挺艱險的一個路。
在這方面，因為做成自營，當你有了用戶之后，做成自營和集采，然后像京東一樣賣東西，那種是比較容易，并且剛才說盈利這件事，就變得隨手可得。首先，集采之后帶來差價，更主要的是金融，就是國美、蘇寧、京東這種發(fā)展，因為它有現(xiàn)金。做自營是現(xiàn)金收回來，下游什么時候付款，這種模式只要懂點就明白。所以，這個誘惑是長期存在。我們過去幾年，如果要是同意這件事，也就是說東煤在兩三年前就可能比現(xiàn)在發(fā)展得快。但是我們會發(fā)現(xiàn)，這不是要做第二個泰德煤網(wǎng)嗎？我們原來把老公司就是這么做的，除非它是線下的。我們做成一個線上的泰德煤網(wǎng)來，好像是把我們當年的理想實現(xiàn)，我們十年前就想做這么一個平臺，結果還是做到線下。所以，做東煤交易的時候，最開始好像是想做一個線上的，但到今天來說，不僅是叫做線上，更主要的是只做生態(tài)的服務者，而不經(jīng)手煤、不經(jīng)手錢，也不親自做物流。
萬聯(lián)網(wǎng)：剛您談到的就是我們東煤這邊對金融的定位，從我們泰德集團整個集團層面來講，目前我們在深圳有泰德金控，還剛剛發(fā)布了首支煤炭流通產(chǎn)業(yè)基金，還在天津參股了金城銀行，就集團層面對金融這個定位是怎么樣？
李洪國：蔡總對我們很了解，我現(xiàn)在還兼泰德金控的董事長，我巴不得趕快辭掉這個董事長，我要弱化這種關系。在半年前，我們把我們在那的大股東地位降為了非大股東地位。其實這個公司經(jīng)營得很好，實際上就是進一步弱化這個關系，以前只是覺得金融這塊很好，我們應該去做它，來支撐東煤交易的發(fā)展。但是現(xiàn)在覺得，越來越想清楚了，我們?yōu)槭裁匆蔀槟骋粋€金融機構的大股東？
我們要做的這種生態(tài)模式，有太多的工作需要我們不斷去完善。假設說我們是某個金融機構的大股東，那么我們就會為了遷就這個企業(yè)，會在完善金融服務方面有所妥協(xié)，甚至說會在利益的面前有所顧忌，這段時間有更低的成本，我們會縮手縮腳，會在整個生態(tài)規(guī)則的制定上，會帶來超出預期的障礙。應該說沒有必要，或者根本上來說，你本身這個責任已經(jīng)夠大，或者說夠莊重了。就是說我們能夠做這件事情，已經(jīng)非常幸運了，我們還要去做那件事情。
萬聯(lián)網(wǎng)：目前市場也有其他一些依托大集團或區(qū)域支持建立的一些大宗商品交易市場，您認為相比這些交易市場東煤的優(yōu)勢在哪里？
李洪國：我們每一家的特點不一樣，如果從整個供應鏈來看，越往上可能越弱，越往下可能越強。所以，我們領先在渠道上，和客戶的距離，我們離客戶更近。這是我們長期以來，這是泰德的幸運，就是我們一直在客戶端。和其他交易中心去比，現(xiàn)在看，就是說大多數(shù)都是以我為主體，以自我為中心來構建整個體系，大多數(shù)是這樣。作為東煤來說，實際上我們現(xiàn)在等于完全地叫運用社會化，用社群的方式來和客戶進行溝通，就是生態(tài)型了，已經(jīng)放棄了自我。這種，是我們和其他交易中心最大的區(qū)別。
打個比方，就像守業(yè)難，但是創(chuàng)業(yè)好像不難。創(chuàng)業(yè)是赤手空拳，打江山的時候是沒有地盤，沒有我，都是人家。等到一旦進行守業(yè)中，就我有地盤，我要如何如何。這兩種，這就是我們好像和別人不同的東西，我們本來就沒有地盤，我們本來就沒有江山。你剛才說的所有這些交易市場，都是有江山的。它們都是在原來的江山基礎之上，來去做這些的。這就是區(qū)別。
萬聯(lián)網(wǎng)：說到這個問題，我就想問一下，因為我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，因為目前當大宗商品電商這個平臺越來越熱，也有一些從互聯(lián)網(wǎng)基因的公司開始進入這個領域，目前也有同類型的一些煤炭電商也出來了。它們可能是純互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的公司，其實對我們東煤來講，雖然我們現(xiàn)在是做一個電商平臺，其實我們也是從本身貿易起家的。剛剛您講的這個，我們東煤跟這些傳統(tǒng)的大的貿易公司轉型那種的交易平臺的區(qū)別。您覺得，我們跟那些純互聯(lián)網(wǎng)基因的這種電商平臺的，優(yōu)勢在哪個方面？
李洪國：從某個程度來說，這種純互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的公司，比我們離客戶更近，它們更懂得，因為它們是從消費品而來，它們更懂這些事情。但是，這就是我們一個度。在100度里面，可能從上游假設是100，那么這是1。在這里面，可能越往上游的企業(yè)分數(shù)越高。假設說我們在20、30度這個位置，剛才您說互聯(lián)網(wǎng)公司在0到10這個位置，對它們來說，這個挑戰(zhàn)在于如何和上游企業(yè)打交道。這就是我們所處的位置不同。還有，就是對大宗商品來說，大宗商品大家為什么覺得互聯(lián)網(wǎng)這么難？不是難在互聯(lián)網(wǎng)，是難在大宗商品本身。如果從這個方面來說，還有一個問題。從這邊來說，好像我們站在一個得天獨厚的位置上。不是難在互聯(lián)網(wǎng)，是難在這件事不那么容易做。如果把這兩種結合起來，就變成我們既會說相聲，又會唱歌一樣。
萬聯(lián)網(wǎng)：煤炭電商這個領域有點像早年的煤炭市場，有點開始熱起來了，會不會大家都跑去做平臺，但是煤炭行業(yè)目前整體形勢很差，對于煤炭電商這么一個領域，在這么一個復雜的環(huán)境和這么一個形勢究竟能有多遠？
李洪國：關于大家都去做這件事情我倒特別樂觀，只要大家都做，我認為現(xiàn)在煤炭還不夠，煤炭都做，前幾年我們看到有點冷，大家都不做的時候反而覺得有點冷，我們確實過去幾年最擔心的成為先驅，做早了，只是現(xiàn)在緊迫感增強了，實際上都做的時候一起去相互借鑒。盡管我們知道的不多但是還是做到了知無不言，跟大家共同去分享，為什么呢？在我看來所有的人、所有的企業(yè)沒有不一樣的，大家的資源和能力都是不同的，當這種不同的時候實際上做不出一樣的東西來，你就去可以想像別人給你分享，共同在自己的環(huán)境里面、在自己的資源和環(huán)境下構建自己的發(fā)展策略，這件事最終才會做好。
當整個煤炭不好的是煤炭電商會好嗎？煤炭行業(yè)不好也許就是煤炭電商的機會。我們看看服裝和家電行業(yè)，實際上今天的京東、阿里這么紅火，但是服裝家電行業(yè)好嗎？生產(chǎn)商我知道我們大連服裝那些企業(yè)生存的狀況非常不好，但是電商呢？煤炭至少存量在那擺著，市場就那么大一個市場，所以對一個新的業(yè)態(tài)來說如果它真正符合了當前的大環(huán)境那就應該是生活得最好的企業(yè)，因為這個行業(yè)就需要這樣的服務。所以到那時候甚至新的業(yè)態(tài)會帶動傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)共同走向一個更加和諧的那種環(huán)境，那也是我們期待的共建生態(tài)圈。
萬聯(lián)網(wǎng)：李董能不能用數(shù)字介紹下東煤生態(tài)圈的中長期規(guī)劃？
李洪國：2015年下半年我們想是要實現(xiàn)1萬個鏈客，也要突破到5000多個會員。我們今年是想實現(xiàn)7500萬噸的交易量，是2014年的六倍多。7500萬噸，接近整個市場交易規(guī)模的四十分之一。在中小微的整個市場份額，我認為在整個行業(yè)甚至會占到半壁江山。我們也希望，早日突破10億噸。在整個行業(yè)里頭，突破25%。在我們的目標市場里，突破50%。
萬聯(lián)網(wǎng)：目前各大電商平臺都將大數(shù)據(jù)作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略，在這方面東煤有什么動作？
李洪國：數(shù)據(jù)方面，實際在這種生態(tài)型的企業(yè)里面，未來最核心的就是數(shù)據(jù)。因為我們用戶量不斷加大、交易量不斷加大、服務的這種規(guī)模，或者服務的環(huán)節(jié)不斷地細分。細分之后，就會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。而這種數(shù)據(jù)，實際恰恰是客戶不同需求的反映。所以，如果說供應鏈服務平臺現(xiàn)在有第一面交易、第二面物流、第三面金融，未來還有第四個面，就是數(shù)據(jù)產(chǎn)品。數(shù)據(jù)產(chǎn)品會給生態(tài)里面的企業(yè)提供數(shù)據(jù)產(chǎn)品，讓它們去做自己的從決策到業(yè)務到執(zhí)行的過程中，回避風險的情況效益。這方面，它是一個水到渠成的一個結果。
我們現(xiàn)在有一個項目，我們希望把跟我們相關的廣泛的社會和公共數(shù)據(jù)都納入到我們數(shù)據(jù)中心來，這個實際上社會是基礎很好的，但是幾乎不為大家所用。尤其是當我們要面向中小用戶的時候，中小微用戶的時候沒有數(shù)據(jù)，我們在一個城市怎么布局，然后在一個城市我們的市場占有率到底達到多少，還有每個城市里頭會分十幾個細分的建材用煤，像我們大連的水產(chǎn)用煤、供暖用煤。你不細分它，你就不知道你的市場占有率或者細分。所以，我們要把這些數(shù)據(jù)建起來，然后就我們自己要先用起來，我們自己用的時候，我們會員才會用。所以，現(xiàn)在的基礎，是要先建立數(shù)據(jù)中心。我們有好多種數(shù)據(jù)渠道，我們和環(huán)保部門、技術監(jiān)督部門等政府部門合作。包括和做報告的公司合作，還有最終是我們城市俱樂部，我們城市俱樂部的螞蟻雄兵會把所有的用戶一網(wǎng)打盡，那么打盡的時候實際上我們的鏈客就會把終端用戶的數(shù)據(jù)搜集到，對他來說是敲門磚是最基礎的，另外到那時候你只要告訴我鍋爐爐型我們就應該知道怎么去做了。數(shù)據(jù)衍生品會成為東煤未來新的服務增長點。
萬聯(lián)網(wǎng)：本次會議上東煤推出了鏈客的概念，相當于是煤炭經(jīng)紀人的角色，從理想狀態(tài)上電商要做的就是消化互聯(lián)網(wǎng)化，但鏈客要做的事情似乎要把中間的環(huán)節(jié)擴大，我們最終是要消滅中間環(huán)節(jié)還是要把它要擴大？
李洪國：貿易商是有價值的，過去的貿易商做分銷他們中間承擔了風險，又把供應鏈的這種不確定的東西變得確定，他們來靠喝酒、靠信用靠什么把這個全都解決了。但現(xiàn)在貿易商不好活了，為什么呢？因為那么大的中間差價沒有了，所以貿易商的退出、中間化的退出不是互聯(lián)網(wǎng)帶來的，是市場本身已經(jīng)把它擠出去了，擠出去之后原來市場有那么大的空間，現(xiàn)在只能這樣，這樣的時候我們發(fā)現(xiàn)貿易商的生存空間沒有了，經(jīng)濟商的生存空間還有，所以我們必須客觀的面對這個問題，就是鏈客的問題，如果經(jīng)濟商沒有的話不成立，或者說沒反映，就是說為什么不行？
第一個為什么不行？我們原來也是這么認為的我只要上線了，我就打廣告，就推就完了，但是大宗產(chǎn)品不是那么簡單的事，它中間有很多的需要什么？需要熟關系在里面發(fā)揮關系，還需要專業(yè)的服務在里面，兩者就是我們的經(jīng)紀人，一個是專業(yè)型的經(jīng)紀人，一個是非專業(yè)級的經(jīng)紀人，它聯(lián)在一起就把原來貿易商的職能給代替了。所以是用一個成本更低的一種經(jīng)濟模式代替原來那個高成本的、互相屏蔽的，不專業(yè)的方式，因為貿易商要承擔很多東西，墊錢、交易、物流、風險，什么東西都在這里面，所以每一項都不專業(yè)。那么通過這種平臺經(jīng)紀人的這種模式，這邊解決溝通的問題，東煤大使解決專業(yè)的問題，實際更多的問題電商來解決標準化，我覺得大宗商品或者B2B好像就沒有解決的辦法，我們在B2C認為采購，在網(wǎng)上就行了，但是B2B必須中間還得加個“C”，我個人的看法，就是B2C2B，這才是客觀的真實反映，實際上一個生態(tài)和組織，組織是有摩擦力的，大了小了都不行，它必須解決摩擦力的問題。
經(jīng)紀人這種模式，也不僅僅是這個階段，也許是長期的，因為大宗商品是多環(huán)節(jié)的一種模式，當然這個事不是當前的我們一定要搞清楚的一個問題，至少是現(xiàn)階段，這個現(xiàn)階段應該是不短的時間，可能這里面有對人性的理解。
萬聯(lián)網(wǎng)：另外我想問一下您講的三角關系，交易、金融跟物流，因為物流在我們整個交付的環(huán)節(jié)是非常重要的一個部分，那我們東煤這邊我們在物流未來的一個發(fā)展目前是一個什么樣的策略？
李洪國：物流我覺得有幾個屬性吧，就是說除了它傳統(tǒng)的這種交付，就是物流本身就是為產(chǎn)品交付它是基本職能?，F(xiàn)在看比如說現(xiàn)在有金融驅動的這種風控，物流在交付的過程中它異化了新的價值，這種就是共享思維下的就是原來的這個物流是有成本的而這個成本實際上可以開發(fā)一個新的價值，就做風控，給金融機構做風控，那么這種由金融而推動的這種風控物流在東煤來說是我們更關注的，因為煤炭的交付我們上下游企業(yè)都有能力完成，就是說交付是一個常態(tài)或者說基本能力還可以，但是物流風控這件事它升級這部分應該說是很難的，所以你看這部分我覺得是我們關注的也是下一步一個新的增長點，就是金融物流。
還有一個隨著電商發(fā)展而驅動的點對點的物流，就是這種隨著電商發(fā)展我們覺得庫存的量會進一步集約，不用像買菜那樣擺攤，它應該是訂單驅動的交付，點對點的交付的物流。也就是說庫存更多的會回到動態(tài)車上，我記得說日本人的油庫都在船上，成本更低，它不需要停下來，這就是供應鏈做得好，我們更多的庫存正好是在車上，訂單驅動就在車上，我們原來沒有訂單就得往前推，然后讓大家看得見去驗貨，看完貨之后才用，現(xiàn)在通過電商、通過標準化、通過透明大家對貨更清楚了、更標準了、更確定了，然后通過訂單驅動這個成本會下降比較多，它會減掉中間的環(huán)節(jié)。所以在一個城市里面我們看過很多城市所謂的煤廠會大幅的減少，物流結構會發(fā)生變化就是配送物流會大幅增加。
萬聯(lián)網(wǎng)：就線上來說京東和阿里，阿里和京東的物流是有區(qū)別的，阿里的物流是社會化方式，京東是自建的，也就是說我們現(xiàn)在越來越崇尚阿里式的物流。
李洪國：是的，因為這個里面還有大宗商品的物流基礎能力比我們的傳遞能力好得多，它是一個中國的一個優(yōu)勢，基礎很好，這是其一。還有一個問題，促進大宗物流的基礎投資是比較大的，這個不是想做就能做的，在這方面不像傳遞只要有車就能做的起來了，所以我覺得我們這方面應該更多的依靠環(huán)境，甚至讓更多人去，一方面依靠現(xiàn)有的這也是共享經(jīng)濟的精髓，另外一方面讓大家去參與進來共同做，就有力量了。
萬聯(lián)網(wǎng)：我再問一下一個關于共享經(jīng)濟的問題，就是我們跟合作伙伴的關系是一哪種，比如說像怡亞通與他們的合作伙伴會通過一種股份的方式讓大家建立一種更加緊密的合作關系，像創(chuàng)捷供應鏈是要建立一種不過分約束的商業(yè)伙伴關系。那作為您來講，您覺得在東煤的這個生態(tài)圈里面，我們同合作伙伴的關系以一種什么樣的形式來合作是最理想的？
李洪國：怡亞通比較緊密，創(chuàng)捷比較寬松，我們應該更寬松！我們甚至反對構建那種強關系，因為強關系就是從中心出發(fā)，昨天我覺得怡亞通可能它的理念就是這樣的，它也不得不這么做，作為一個上市企業(yè)它有壓力，所以它可能就這樣做了，或者它也是這么認為的，這個就是一個選擇，它甚至所謂的所說的強關系跟那些完全靠資本驅動的已經(jīng)偏弱一些了，但是我們希望構建一個更弱了，完全是一種生態(tài)純粹性的輕資產(chǎn)型，這就是我剛才說的走偏的了，可能經(jīng)不住誘惑，因為你背后有資本驅動的時候他們會不斷的督促你拿這個、你拿那個，由于你想把利潤率做高，實際未來一定面臨著利潤率怎么不高？未來公司的市值多大？所以有的時候尤其中國的資本市場看利潤率的，如果頂不住的話那就做高利潤率，做高利潤率那我們就搞金融，自己的錢去做那是8個點，而我們現(xiàn)在才一二個點，那你要想去做高利潤率來錢又不難。如果我們能看到未來的路并且能看到目標的話就不會在這糾結了。
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